Реферат: Психологический климат туристической группы
Первая и главная - роль лидера группы (всей, а не какой-то из малых групп). К тому, что уже было сказано о лидерстве, здесь следует добавить, что для успеха путешествия очень важно, кому достанется эта роль. Оптимальный и достаточно частый вариант - руководитель группы (инструктор) в роли лидера. Hо, к сожалению, так бывает не всегда. Разобщение руководства и лидерства резко осложняет ситуацию в группе и может повлечь за собой опасные последствия. Подробнее речь об этом пойдет в разделе о психологической тактике руководства. Почти в каждой группе выделяется несколько энтузиастов, добровольно и с удовольствием принимающихся за любое дело. Иногда, правда, некоторые из них гораздо активнее бывают на маршруте, тогда как другие отдают предпочтение работе на биваке. Это дает основание говорить об энтузиастах "маршрутных" и "бивачных". Hо чаще такого разделения не происходит. Положительная роль энтузиастов очевидна. Hо в своей активности они нередко глушат инициативу остальных туристов, порождая у части из них «нахлебнические» настроения.
Чрезмерная активность более опытных затрудняет рост квалификации менее опытных, многим из которых было бы очень интересно и полезно самим разобраться в трудностях маршрута (разумеется, под контролем руководителя), получить опыт лагерных работ в непривычных условиях. Они с удовольствием включились бы в дело, но остаются в стороне, поскольку энтузиасты справляются с работой быстрее и лучше. В результате у тех, кто был вынужден довольствоваться пассивной ролью, после такого путешествия может остаться серьезная неудовлетворенность, неверие в свои силы и даже утрата интереса к туризму.
Встречается и другой вариант нежелательного влияния энтузиастов на группу. Под впечатлением легкости и простоты, с которыми опытные туристы справляются со всеми делами, у новичков могут возникнуть недооценка сложностей, переоценка своих возможностей и иллюзия подготовленности к более серьезным путешествиям.
Имеется опасность и для самих энтузиастов. Hа фоне неумелых действий малоопытных участников у них может появиться элемент самолюбования, впечатление собственной незаменимости, чувство превосходства над другими. Отсюда прямая дорога к нездоровой атмосфере в группе.
Забегая вперед, определим тактику руководителя (инструктора) по отношению к энтузиастам. Разумеется, они - главная его опора. Пользоваться их энергией легко и удобно, но строить на этом весь поход не следует, помня только что сказанное.
Это не означает, что нужно прямолинейно сдерживать активность энтузиастов: "Постойте в сторонке, пока H. разведет костер". Так можно лишить удовольствия энтузиаста, но и для H. радость будет сомнительная. Активность энтузиастов нужно держать под контролем и направлять таким образом, чтобы она оставляла возможность естественного непринужденного подключения к ответственным действиям (по указанию руководителя или по собственной инициативе) и других туристов, не обладающих сноровкой, опытом или силой. Скажем, на момент разбивки бивака (если не требуется аврал) отправить энтузиастов в разведку. Иногда бывает достаточно попросить опытного туриста (лучше с глазу на глаз), чтобы он постарался больше учить других и меньше делал сам. Такая просьба, высказанная тактично, только доставит ему удовольствие.
4. Психологическая тактика руководства туристической группой.
Поведение человека может отражать не столько его сущность, сколько задачу, которую он перед собой поставил, исходя из своих намерений или опасений, возможно и ошибочных. Так, турист, который опасается, что его могут принять за труса, совершает иногда рискованные поступки, подавляя естественный страх, грубо нарушая правила страховки и т. д. Поведение объекта может также оказаться реакцией на воздействия или особенности субъекта. Другими словами, оно может быть спровоцировано самим субъектом. Так, чрезмерно общительный человек может "заразить" общительностью довольно-таки замкнутого. Вспыльчивому, несдержанному человеку обиженный им может представиться злым и недоброжелательным. Авторитарный бестактный руководитель, имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным участником, может вызвать с его стороны протест - активный (взрыв) или пассивный (устранение от участия в делах) – и затем совершенно неверно оценить этого человека. Руководитель демократического типа может распустить склонных к порядку, но незрелых участников.
Другая причина ошибочного истолкования чужого поведения – незнание мотивов, лежащих в его основе. Оно может быть следствием того, что человек сознательно скрывает мотивы своих действий. В известной мере это обязательное условие такта, культуры общения. Hо не всегда легко определить границу, за которой аналогичное явление должно быть названо лицемерием.
Человек может и не пытаться скрывать мотивы своих поступков от других. Бывает, что он и сам их как следует, не знает. В плохом детективном фильме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают действия, смысл которых, в конце концов, будет однозначно раскрыт для зрителя. В жизни же далеко не каждый поступок может быть достоверно расшифрован, поскольку обычно поведение находится под влиянием многих, подчас противоречивых воздействий, борьбы мотивов, часть из которых оказывается скрытой от сознания самого человека. Это не мешает ему позже подбирать обоснование своих поступков - так или иначе, мотивировать их для себя или для окружающих. Hо мотивировки могут меняться - с учетом последующего развития событий и оценок, вынесенных поступку другими людьми. Без знания мотивов поведения нельзя понять смысла составляющих его отдельных поступков.
Конечно, зная все обстоятельства, проследив последующее развитие событий, можно найти правильный ответ. Hо очень часто сторонний наблюдатель, не располагающий достаточными сведениями о предпосылках поступка, о самом человеке, приписывает ему мотивы в соответствии с собственной, порой весьма произвольной, интерпретацией обстановки. В результате могут возникать грубые ошибки в истолковании чужого поведения.
Вот характерный пример. Hа сложном участке маршрута возникла опасная ситуация. Однако начинающий руководитель, впервые оказавшийся в подобных обстоятельствах, недооценивает серьезность положения и не принимает необходимых мер предосторожности. Более опытный участник пытается подсказать ему правильные действия, но руководитель пренебрегает советами бывалого туриста. Тогда тот в резкой форме указывает руководителю на опасность и на то, что его ошибки могут дорого обойтись. Hо руководитель, так и не разобравшийся в ситуации, на основании "панических выкриков" участника сделал вывод, что тот просто трус.
· Правильная оценка себя и своего влияния на объект.
Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего сущность человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более важно, что мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или невольно избирает собственную персону. Hо, чтобы точно мерить, нужно знать особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.).
Встречается не так уж мало людей (в том числе и среди руководителей), которые имеют весьма смутное или неверное представление о своем темпераменте, характере. Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу относится его лидерство - авторитарному или демократическому.
Hезнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него собственные свойства (оптимист - свое хорошее настроение, затмевающее недостатки окружающих; пессимист - свою подозрительность, недоверчивость, набрасывающие тень на достоинства других, и т.д.).
Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном прогнозе. Однако его роль во взаимоотношениях руководителя и участника должна быть рассмотрена особо.
· Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и участника.
Приведем (в несколько иной формулировке) ту часть вероятностного прогноза участника, которая относится к руководителю.
Участник
рассчитывает опасается
что руководитель
оптимально осуществит наме- отступит от плана (собьется
ченную программу с пути, усложнит или упрос-
тить поход)
будет выдержанным, заботли- окажется несдержанным, не-
вым, компетентным справедливым, не вполне ква-
лифицированным
создаст хорошую атмосферу в не сумеет сплотить группу
группе и т. д.
и т. д.
Совпадение действительности с левой колонкой (положительной моделью ситуации) участник, имеющий некоторый опыт, воспримет без особых эмоций, как должное. Восхищение, выражение признательности руководителю возникает лишь в том случае, если последнему удастся превзойти наиболее вероятные положительные ожидания участников. Это возможно лишь, когда ожидания недостаточно развиты (как бывает у новичков), либо когда руководитель сильно отличается от своих предшественников в лучшую сторону.
