Реферат: Внутренний коммерческий расчет

(формула 1),где

Ki – результат ЦФУ (прибыль);

Di – доходы ЦФУ;

Zi­  - затраты ЦФУ;

φi – правило разнесения общефирменных затрат.

По некоторым оценкам, данной моделью пользуются сейчас около 20% компаний. Она лежит и в основе действующей в России системы ценообразования и калькуляции себестоимости, когда предприятию требуется найти полную себестоимость по каждому продукту. Финансовый результат здесь равен разнице между прямыми доходами и суммой прямых и так называемых общефирменных (косвенных) затрат, которые производятся руководством компании, а затем разносятся между ЦФУ (формула 1). Общий финансовый результат вычисляется по формуле 2.

Однако прежде чем начать пользоваться этой моделью, необходимо осознать, по крайней мере, два факта. Первый – отсутствие единого алгоритма расчета полной себестоимости, вследствие чего результат зависит от учетной политики, принятой в компании. Иными словами, полная себестоимость, а значит и прибыль ЦФУ считается с некоторой степенью неопределенности, К этому руководители должны быть готовы чисто психологически. Второй существенный момент связан с объективными причинами. Такая модель применяется для независимых ЦФУ. Чем больше они независимы, чем меньше связей между бизнесами – тем меньше взаимозачетов, а значит проще подсчитать прибыль по каждому ЦФУ. Но при системе с сильной кооперацией и точность расчета прибыли по ЦФУ становится недостаточной, имеет смысл отказаться от расчета прибыли, а считать только затраты.

Альтернативная модель расчета финансово-экономических результатов ориентируется на принципиальный отказ от желания посчитать прибыль ЦФУ
(см. схему 3).   

Схема 4 «Модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам».

Объектом управления является не прибыль, а маржинальный доход и затраты. Таким образом, задача управления такой моделью сводится к управлению маржинальным доходом, общефирменными затратами, затратами по ЦФУ и контролем за тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности ЦФУ.

Преимущества такого упрощенного похода становятся очевидными в управлении производственной технологической цепочкой. Многочисленные попытки директоров заводов сделать цехи дивизионами упираются в необходимость определить, что такое, например, доход цеха, производящего заготовки. И оказывается, для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести своего рода Госкомцен внутри предприятия, который объективно и правильно будет определять цены на промежуточную продукцию.  В результате задача разнесения общефирменных затрат приобретет новое обличье – определение трансфертных цен, а это еще сложнее, чем разнести затраты. У директора есть только два выхода. Первый – быть готовым ко всем трудностям, связанным с расчетом трансфертных цен. Второй – отказаться от идеи расчета финансовых результатов цехов-заготовителей и считать только производственные затраты (см. схему 4, формулы 4 и 5). Эта ситуация является массовой, и большая часть директоров идет по второму пути.

Здесь стоит напомнить о понятии «директ-костинг» (direct costing). Это популярная система расчета себестоимости, базирующаяся на разделении общих издержек производства на переменные (прямо связанные с количеством продукции, произведенным за единицу времени) и постоянные (практически не зависящие от количества продукции). Только первая группа издержек включается в себестоимость. Для менеджеров – это один из инструментов управления ценой. Есть несколько «минимально возможных» цен. Между верхней из них, когда выручкой покрываются все затраты, и нижней, равной сумме прямых расходов, целый спектр вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить реальную цену на изделие. Он должен иметь точную информацию, ниже какого предела в какой момент он не может ее опустить.

Конечно, в долгосрочном плане нужно ориентироваться на покрытие всех затрат. Но если у вас залежалый товар, либо вам «кровь из носу» нужно выйти на данный рынок или сохранить своих клиентов, то под разные маркетинговые стратегии существуют конкретные варианты управленческих решений. Правда серьезным препятствием на пути внедрения директ-костинга стоит налоговая служба и политика государства, карающего за установление предприятием цены на продукцию ниже ее себестоимости.

Итак, последнее слово в выборе модели хозрасчета – за руководством компании. На самом деле ни одна из этих моделей не лучше и не хуже другой. Просто в них заложены разные идеологии. Это связано с тем, например, что первая модель в значительной мере опирается на американскую идею дивизионализации, а вторая – на немецкую традицию скрупулезного учета затрат. В какой-то мере вторая модель близка нашему плановому сознанию, когда считали не бюджет доходов и расходов, а сметы расходов, которые позволяли быстро проводить расчеты себестоимости. Но руководители должны видеть плюсы и минусы каждой и делать осознанный выбор. Первая модель подкупает своей «рыночной завершенностью», так как в ней считается конечный финансовый результат – прибыль. Но, с другой стороны структура бизнеса может быть такой, что при применении экономической модели управления по финансовым результатам данные показатели будут настолько приблизительными, что не будут представлять особой ценности.

Вторая модель позволяет избежать споров между руководителями ЦФУ о методых разнесения общефирменных затрат. Но ведь и споры могут возникнуть по разным причинам: или действительно очень сложно разнести общефирменные затраты, или в компании слабый центр, который не может управлять менеджерами. Иными словами, при наличии сильного руководства достаточно его волевого решения, чтобы в соответствии со стратегией компании выбрать первую из рассмотренных моделей хозрасчета.

Кроме того, необходимо знать, что применение той или иной модели порождает соответствующую последовательность управленческих действий. Так, если в компании используют модель экономического управления по финансовым результатам, это означает, что там умеют считать прибыль ЦФУ (то есть, имеют развитую систему бюджетирования). Тогда закономерно производить дивизионализацию – только так при наличии бизнес-плана каждого дивизиона, где есть и доходная и расходная части, можно по-настоящему мотивировать получение прибыли.

И, наоборот: там, где применяется вторая модель, ЦФУ не должен думать о доходной части, о прибыли. При этом на уровне руководства компании должно быть сделано предположение, что если затраты ЦФУ и руководства вписываются в некие заданные коридоры, то конечная прибыль достаточна.

Кроме двух вышеприведенных моделей внутреннего хозрасчета можно выделить еще две, которые являются разновидностями первых: модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием и модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием (см. схему 5).    

Схема 5 «Модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием».