Реферат: Управление затратами
На следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на фактическом уровне и в формулу затрат подставляют фактическое значение следующего фактора – и так до тех пор, пока в формулу затрат не подставлены фактические значения всех факторов [7, с.112].
Постановка начинается с количественных факторов (например, объем выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).
Например, затраты на материалы зависят от трех факторов: объема выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода материалов на единицу выпуска:
Змn = Qn * Нn * Цn ,
Змф = Qa * Нф * Цф ,
где
Зм – затраты на материалы;
Q – объем выпуска;
Н – норма расхода материалов на единицу продукции;
Ц – цена единицы материалов;
«ф» и «n» - индексы фактического и планового значений соответственно.
Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых:
О (объем) = Qф * Нп * Цп – Qп * Нп * Цп = (Qф – Qп) * Нп * Цп;
О (цена) = Qф * Нп * Цф – Qп * Нп * Цп = Qф * (Цф - Цп) * Нп;
О (норма) = Qa * Нф * Цф – Qп * Нп = Qф * Цф * (Нф - Нп).
где
О – отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее отклонение.
Значение каждого отклонения зависит от порядка подстановки. Обычно подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этом относятся на их «долю» [7, с.112-114].
Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом виде (рис. 2).
Объем
Доля
Q
Qф Отклонение,
вызванное
совокупным
влиянием факторов
Qп Доля Р
Расход
материалов на единицу
Продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.
На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.
Пример расчет отклонений фактических затрат на материалы от плана представлен в табл. 1 (а, б).
Таблица 1 (а)
Исходные данные
| План | Факт | ||||
| Объем выпуска, шт. | Расход на единицу, кг |
Цена, руб. за кг |
Объем выпуска, шт. |
Расход на единицу, кг |
Цена, руб. за кг |
| 1125 | 3,1 | 3500 | 1138 | 2,5 | 3675 |
Таблица 1 (б)
Пример расчета отклонений фактических затрат на материалы от плана
| Плановые затраты на материалы | Фактические затраты на материалы |
Отклонение, всего |
В т.ч. по объему |
По цене |
По норме |
| 12206250 | 12128235 | 78015 | 0 | 155000 | -40000 |
Анализ примера в табл. 1 (а,б) показывает, что увеличение фактической цены на материалы по сравнению с планом привело к увеличению затрат на 155000 руб., но в то же время снижение расхода материалов на единицу продукции вызвало снижение затрат на 40000 руб. по сравнению с планом. В итоге суммарное отклонение фактических затрат от плановых составило 115000 руб [1, с.50-51].
Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:
Опз = Хф – Хп ,
где Хф, Хп – фактические и плановые постоянные затраты.
Отклонение по объему производства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.
Отклонение по мощности:
Ом = (Сф - Сп) * Фп ,
где Сф – стоимость основных фондов (количественный фактор);
Ф – фондоотдача (качественный фактор).
Отклонение по фондоотдаче:
О = Сф * (Фф - Фп).
Расчет и анализ отклонений обычно оформляют в таблицах следующего вида (табл. 2):
Таблица 2
Таблица расчета и анализа отклонений
| Статья затрат | План | Факт | Отклонение | |||
| всего | в т.ч. по объему | по нормам | по ценам | |||
Для контроля и анализа отклонений на предприятии может быть разработан классификатор возможных причин и возможных виновников отклонений (табл. 3). Каждому отклонению присваивается пятизначный код: первые три цифры – код центра ответственности, где выявлены причины, последние две цифры – код виновника отклонений [1, с.51-53].
Таблица 3
Пример классификатора причин отклонений
| Величина отклонения | Выявленные причины отклонения | Центр ответствен-ности, определяющий причины отклонений | Код центра ответствен-ности | Центр ответствен-ности – виновник отклонений | Код центра ответст-венности – винов-ника |
На основании табл. 2 и 3 менеджер может принимать решения по устранению нежелательных отклонений и усилению благоприятных тенденций. Например, если затраты предприятия увеличились из-за роста цен на приобретаемые ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих товар по более низким ценам.
Если же причиной роста суммарных затрат стал рост объема производства, вызванный высоким рыночным спросом на продукцию предприятия, скорее всего, следует постараться стимулировать дальнейший рост объемов, либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым прибыль предприятия.
Для эффективного управления затратами на предприятии должен быть разработан механизм реализации функций управленческого контроля затрат [1, с.53-57].
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОАО «ЭЛЕКТРОАГРЕГАТ»
3.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
ОАО “Электроагрегат” – это промышленное предприятие, которое специализируется на выпуске передвижных и стационарных источников энергоснабжения. Это производство является основным направлением деятельности предприятия, также предприятие выпускает товары народного потребления. В августе 1991 года НПО “Электроагрегат” учреждено в АО “Электроагрегат”, в которые вошли: КЗПА – головное предприятие, СЭМЗ, РСУ-2. Учредители акционерного общества члены трудового коллектива НПО “Электроагрегат” и Минэлектротехприбор. Акционерное Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный счета. Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
