Реферат: Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»

2.Продуктивные (рабочие) бизнес- процессы:

-   проектирование технологий и новых изделий (продуктов);

-   технологическая  подготовка производства;

-   производство авиационной и другой продукции, ориентированной на внешнего потребителя;

-   поставка исходных материалов и комплектующих для производства;

-   вспомогательное производство;

-   поставка готовой продукции потребителям.

В соответствии с обоснованным подходом разработана  принципиальная схема  процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат», рис.3.4.

         Как следует из схемы на указанном выше рисунке, функционирование бизнес-системы предприятия базируется на нескольких основных бизнес-процессах, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления  бизнес-процессами.

 

 

       3.3.2. Организационная структура ОАО «Авиаагрегат»

     На основе  данных об основных бизнес-процессах ОАО  предложена организационная структура предприятия, спроектированная  по следующим правилам:

       1. Участники бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу (подразделение) бизнес-системы (управление, служба, отдел, бюро, сектор).

2.Для каждого основного бизнес-процесса определены владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.

            Организационная структура ОАО  представляет собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.

            Процесс формирования организационно-управленческой структуры ОАО, базирующейся  на выделении бизнес-процессов, осуществляется в следующей последовательности:

-     формирование общей структурной схемы;

-     разработка состава основных подразделений и связей между ними;

-     регламентация организационной структуры.

Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес-процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса. 

 Выделенные в качестве основных бизнес-процессы требуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.

Декомпозиция деятельностей производится с разных точек зрения и по различным признакам, а полученные результаты должны содержать общее описание процессов. Для каждого бизнес-процесса спецификация должна определить клиента, поставщика и прочих партнеров, описывать входы, выходы, действия и результаты (продукцию) процесса. При этом  наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).

На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления  предприятием, рис.3.5. и рис.3.6.

         Особенностью предложенных организационно-функциональных структур управления ОАО  является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.

         В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО  носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию.

   Во-первых, появляется возможность  более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной ситуации.

    Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере промышленного бизнеса,  что позволяет достаточно стабильно реализовать функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов.

В-третьих, новые организационные структуры ориентированы на стратегию повышения эффективности деятельности предприятия  и должны комплектоваться способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных полномочий. 

     В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления и операционной синергии (см., например[32]) за счет более эффективного обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их качества,  целевого мотивирования персонала, лучшего использования производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д.

    В-пятых, определенная децентрализация управленческих функций применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая стратегическая бизнес-единица становится центром ответственности за получение планируемых конечных результатов, базируется на многофункциональном централизованном управлении.    

     В-шестых, повышение эффективности бизнес-системы требует активного участия в управлении генерального директора,  что возможно  только с учетом предлагаемого снижения  числа замкнутых непосредственно на него связей.

     В-седьмых, разработка эффективной стратегии развития и новых направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания подразделения стратегического планирования и развития, основная задача которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений. 

     В-восьмых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово-экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом подраделении, нацеленном на интегральный положительный результат функционирования предприятия. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.4. Принципиальная схема  процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат»

    

    

          Первый вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» (см.рис.3.5.) базируется на стратегии развития предприятия как диверсифицированной крупной компании российского уровня, разделяющий бизнес на три специализированные стратегические бизнес-единицы (центры получения прибыли).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.5. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания»

 

        Собственно ОАО «Авиаагрегат» становится головным предприятием  компании (первая стратегическая бизнес-единица, далее СБЕ-1), специализируется на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляет производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.

             Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-2») полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее  самостоятельную маркетинговую,  производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10