Реферат: Материально-техническое снабжение в современных условиях

—   перечень технико-экономических параметров, важных для потребителя в конкретной ситуации; 

—   оценка потребителем значимости каждого параметра;

—   идеальное значение каждого технико-экономического параметра для потребителя.

     Параметры, характеризующие новый товар, рекомендуется
делить на несколько групп.

     Первая группа—это так называемые нормативные параметры. К ним относятся те показатели, которые характеризуют принципиальную возможность реализации товара на целевом рынке. Наличие соответствующей сертификации является нормативным параметром. Соответствие параметров изделия стандартам и нормам конкретного  рынка также является нормативным параметром. Примером для типографии ОАО «Полиграфоформление» может служить регламентируемая во многих странах сертификация картона или краски в отношении возможности их прямого контакта с пищевыми продуктами.

    Таким образом, если хотя бы один из нормативных параметров неудовлетворителен, проводить дальнейшую оценку конкурентоспособности бесполезно.

    Вторая группа параметров - технические характеристики.

    Третья группа параметров -  экономические параметры. Их называют также ценой потребления. Сюда включаются стоимость доставки, монтажа и наладки нововведения, стоимость потребляемой электроэнергии и заработной платы обслуживающего персонала за весь срок службы товара и т.п.—
это полная стоимость эксплуатации товара потребителем.

    Все сведения о параметрах, интересующих потребителей, собираются в процессе   маркетингового исследования. Коэффициенты значимости параметров и идеальное значение параметру для потребителей определяются как достоверная средняя соответствующих оценок, полученных в результате имеющегося опыта. Возможен и вариант определения коэффициента значимости и идеальных значений параметров силами экспертов внутри фирмы. В этом случае рекомендуется использовать метод " Делфи",  когда  создается группа экспертов из заинтересованных служб. Работа экспертов строится по следующему алгоритму:

—   формулировка задачи;

—   выявление мнения каждого эксперта;

—   выявление крайних суждений;

—   исследование причин расхождения во мнениях;

—   доведение до каждого из экспертов, участвующих в оценке, результатов, выданных другими экспертами, и результат обработки мнений;

—   анализ каждым экспертом этих результатов и переоценка
своего первоначального мнения (или сохранение его в силе);

—   выявление преобладающего мнения.

     На втором этапе производятся расчеты конкурентоспособности оцениваемого нового товара, планируемого к разработке относительно моделей потенциальных конкурентов, а также предшествующих аналогов относительно идеальной модели.

    Порядок расчета следующий. Определяется уровень параметров оцениваемого нового товара и всех имеющихся аналогов, а также потенциальных конкурентов относительно параметров идеальной модели, для чего заполняется специальная таблица (см. ниже).

    На следующем этапе определяется сводный показатель конкурентоспособности  относительно идеальной модели (для оцениваемого товара и имеющихся аналогов) по сумме частных показателей.

    Далее оценивается конкурентоспособность товара относительно лучшего из потенциальных конкурентов.

    Более углубленный вариант методики предполагает детальную оценку конкурентоспособности по каждому параметру.

      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС С ПОСТАВЩИКАМИ.

      Образование долгосрочного сотрудничества с поставщиками обеспечивает долгосрочный успех в  обеспечении производства.

     Большинство крупнейших фирм  в  мире  имеют  определенный опыт, который  дает им преимущества перед конкурентами в сфере их деятельности.  Компании Toyota,  Apple являются лидерами  в своей области. Тем не менее, эти компании не являются лидерами в каждой сфере своего  производственного  процесса.  Например, Apple может  быть  лидером  в  конструировании  и производстве компьютеров, но прибегает к помощи  к  таким  поставщикам  аксессуаров, как  Intel  или  NEC.  Почему?  ответ очень прост.

      Большинство фирм не производит всех компонентов,  они не являются экспертами  в производстве всех компонентов их продукции. Каким же образом могут эти и другие фирмы занимать  лидирующее положение в  своей  области?  Ключевым фактором представляется создание стратегических альянсов с поставщиками.

     Большая часть продукции включает спектр специальных материалов или компонентов. Они производятся разными поставщиками, чей выбор делается на основе анализа их возможностей. Такими материалами обычно являются крепежный материал,  листовой  металл, материалы по каталогу и другие низко-технологичные компоненты.  В таких областях обычно много поставщиков, следовательно выбор производится в  соответствии  с критериями снабжения фирмы-заказчика.

     Негативной тенденцией    является   снижение   количества поставщиков. Таким образом, имеет смысл долгосрочное сотрудничество, ведущее  к  взаимному росту.  Множество фирм старается сконцентрировать свои усилия на создании и развитии  отношений с несколькими хорошими поставщиками.  Они понимают, что производство поставщиков является продолжением их собственного. Подобные отношения  представляются  ключевой стратегией противодействия конкуренции. IBM и производитель программного обеспечения Microsoft  имеют  взаимовыгодные отношения.  IBM создает операционные системы для своих компьютеров,  Microsoft - программное обеспечение для них.  Операционная система MS-DOS была создана вне этих отношений и сейчас занимает львиную долю рынка персональных компьютеров.

     Специальные компоненты,  тем не менее,  во многом отличаются и должны выбираться стратегически.  Они обычно запатентованы и защищены.  Фирмы,  производящие такую продукцию, обычно имеют узкую  направленность  и  являются  конкурентами мирового уровня в своей сфере  производства.  Подобные  продукты  могут оказать влияние  на  качество  и производительность фирмы.  При выборе поставщиков этих компонентов необходимо руководствоваться другими подходами.  Стратегические  альянсы  становятся  ключом к дальнейшему росту предприятия.

     Когда фирма заключает альянс с поставщиком,  она рассматривает, кроме всего прочего,  техническую информацию, инженерные исследования  и тенденции развития продукции.  Снабжение играет важнейшую роль в идентификации стратегических компонентов  и  нахождении поставщиков, которые соответствуют текущим требованиям фирмы.   Некоторые   стратегические    поставщики    являются единственными в своем роде,  то есть только они производят какой-то продукт.  Это может поставить фирму  в  затруднительное положение, поскольку  у  нее  не остается путей к отступлению. Подобная ситуация во многом характерна для высокотехнологичного производства, фирмы в этой области стараются заключить долгосрочные альянсы для  обеспечения  доходности  и  дальнейшего развития. Подобные  альянсы  также  позволяют  соотнести  опыт поставщиков с потребностями фирмы.  Например,  DuPont является  единственным производителем тефлона,  материала с пониженным коэффициентом трения. Такие фирмы, как GM, Ford образуют альянсы с DuPont для  использования  тефлона при выпуске своих автомобилей.  Это ситуация выигрышна для обеих сторон. Компании, понимающие значение стратегических альянсов привлекут ключевых поставщиков и увеличат свое рыночное участие. В данном процессе большую роль играет снабжение.

      Известно, что многие крупные полиграфические предприятия в мире входят в состав международных концернов, которые в своем производстве ориентируются на использования сырья определенных поставщиков. Примером такого сотрудничества может служить группа AMCOR, ведущий производитель различных видов упаковки в Европе. Имея производственные мощности во многих странах Западной и Восточной Европы, эта группа выбрала в качестве стратегического партнера мультинациональную компанию International Paper, которая, в свою очередь, по совокупному объему выпускаемой продукции, является одним из мировых лидеров в области производства бумаги и картона.

Страницы: 1, 2, 3, 4