Международные логистические системы

p align="left">Руководство ОАО «РЖД» понимает, что пограничный переход Забайкальск - Маньчжурия имеет для России стратегическое значение. Необходимо кардинально увеличить пропускную способность на данном направлении. К 2030 году, согласно разработанной стратегии развития железнодорожного транспорта на Дальнем Востоке и в Забайкалье, протяженность железнодорожной сети в этих регионах возрастет в 1,8 раза. В 2007 году ОАО «РЖД» выделило 10,4 млрд. руб. на развитие приграничного участка Карымская - Забайкальск.

Таким образом, в среднесрочной перспективе на фоне динамичного роста рынка российско-китайских грузоперевозок будет увеличиваться роль Дальневосточных портов и Транссиба. Восстановление объемов перевалки контейнеров транспортно-логистическими узлами Дальнего востока, учитывая снижение сквозных тарифов на перевозку контейнеров из дальневосточных портов в Европу, можно ожидать уже в конце 2009 - начале 2010 годов [17, с. 247-256 ].

3.3 Зарубежные операторы интермодальных перевозок

Согласно принятой в международной практике терминологии интермодальные перевозки - это смешанные перевозки с участием нескольких видов транспорта, организуемые одним оператором, при которых груз следует по транспортной цепи от пункта отправления до пункта назначения в едином технологическом и коммерческо-правовом пространстве.

В качестве оператора смешанной (интермодальной) перевозки может выступать специализированная независимая компания или же один из видов транспорта, принявший на себя ответственность за всю перевозку и соблюдение ее сроков.

Мировая практика организации интермодальных перевозок подтверждает постоянный рост их объемов, обусловленный тенденцией развития глобальной контейнеризации грузопотоков. Так, по данным Международной ассоциации Северной Америки ежегодный прирост континентальных перевозок грузов в контейнерах и контрейлерах составляет около 14%. По информации крупнейшей транспортной компании Intercontainer - Interfrigo темпы прироста указанных перевозок в странах Западной Европы еще выше. Они превышают 17% в год. Эта тенденция получает реальное воплощение и в странах Восточной Европы.

Так, транспорт Польши присоединился к системе европейских интермодальных перевозок (International Union of Road companies) путем создания независимой организации Polkombi. Ее учредителями стали Польские железные дороги, Польское Балтийское морское пароходство, Польские Океанские Линии, порты Щецин, Гданьск, Гдыня и фирма «Полконт» (контейнерный оператор и экспедитор). Интермодальные терминалы Polkombi созданы в Варшаве, Гдыне, Гданьске, Лодзе и на погранпункте Малашевич, через который осуществляется транспортная связь с Россией, Беларусью и другими странами СНГ.

Крупнейший интермодальный оператор Венгрии - компания HungarOkombi, образованная при участии Венгерских железных дорог, Венгерской ассоциации автотранспорта и австрийской операторской компании Okombi.

Активизирует свою деятельность в системе интермодальных перевозок Западной Европы компания-оператор Czech and Slovak Combined Transport. Она выполняет перегрузочные работы по интермодальной технологии на 16 терминалах. Транспорт Словакии представляет компания-оператор Intrans, организующая перевозки интермодальных грузов на 6 терминалах.

За лидерство на рынке операторских услуг в мире идет упорная борьба между компаниями-экспедиторами, ведущими перевозчиками морского и железнодорожного транспорта. На отдельных направлениях перевозок активные позиции занимают дочерние компании крупных международных производителей продукции [22, с. 20].

3.4 История развития компании Trifast pic

Trifast pic была учреждена в 1973 году, а в 1994 году ее акции были размещены на Лондонской фондовой бирже. К 1998 году в компании работали 700 сотрудников, главным образом в городе Укфедде, графство Сассекс, а основной продукцией был крепежный материал - вроде гаек и болтов. Окло 90% заказчиков - это компании из США или Японии, хотя 90% продаж Trifast фактически осуществляются на территории Великобритании. Ранее Trifast выпускала только крепежный материал, но из-за особо острой конкуренции, возникшей в те времена, когда заказчики сократили свои цепи поставок и уменьшили число поставщиков, у нее возникли проблемы. Чтобы стать более конкурентоспособной, Trifast пришлось расширяться. Было принято решение начать работать в Азии, Европе и США. Стратегия расширения компании строилась на том, чтобы перейти от производства крепежного материала к обслуживанию. Как правило, теперь ее представители посещают производителей, анализируют их продукцию, проектируют тип крепежного материала, который требуется, а затем его поставляют. Более 60% таких сделок связано с предприятиями электронной отрасли. Trifast не может изготовлять все типы крепежа самостоятельно, поэтому она ищет субподрядчиков и управляет общими поставками. Это предоставляет ей хорошую возможность для диверсификации. Хотя Trifast управляет в основном поставками крепежного материала, она с легкостью может организовать поставки и сопутствующих деталей (пружин, пластиковых соединительных элементов и шкивов). Кроме того, она может выполнить и некоторые работы с этими деталями, например, собрать из них набор комплектующих. Это повышает стоимость продукции, реализуемой Trifast, и выгодно для производителей, получающих гарантийные поставки материалов, и при этом им надо работать всего с одним поставщиком.

Принцип, которого придерживается Trifast в настоящее время - создание партнерств с производителями и со своими основными субподрядчиками. Такие партнерства позволяют ей управлять поставками крепежа и любых других дешевых компонентов, требующихся в больших количествах. Для этого в компании созданы шесть систем: основная занимается передачей производителям списков требующихся материалов по факсу или по электронной почте. Всеми деталями таких поставок управляет Trifast. В наиболее полном виде эта система реализуется тогда, когда Trifast несет полную ответственность за доставку заказчикам компонентов непосредственно к сборочным линиям. Trifast доставляет 500 разных деталей непосредственно на сборочные линии семи заводов компании Lear в Швеции. В ее запасах на центральном складе находится 150 тонн материалов и поставки оттуда заменили Lear прежнее взаимодействие с 64 отдельными поставщиками.

Trifast начала международное расширение, купив производственные предприятия в Сингапуре и Малайзии. Компания рассматривала возможность открыть там распределительные центры, но требующиеся для этого запасы оказались слишком высокими. После этого она приобрела компании в Ирландии, Норвегии и Швеции и учредила новые компании во Франции и Венгрии. В настоящее время у нее шесть производственных предприятий, 30 распределительных подразделений, общий годовой оборот в 122 млн. фунтов стерлингов, 1000 сотрудников и 100 000 производственных линий.

Практическое задание

Практическая работа №1 «Определение границ рынка лесопродукции».

Цель работы: освоить методику оптимизации границ рынка сбыта готовой продукции лесопромышленного предприятия.

Задача: обосновать возможность расширения рынка сбыта готовой продукции с использованием лесного терминала.

1. Определение границ рынка.

Продвигая свой товар на рынок сбыта, каждая фирма должна определить границы рынка, где она будет иметь преимущества. Если предположить, что качество товара разных производителей одинаково, то границы рынка будут напрямую зависеть от себестоимости продукции и затрат, связанных с доставкой товара к месту потребления, которые в сумме составляют продажную цену товара:

С = Сп + Ст*Х,

где С - продажная цена товара;

Сп - производственные затраты;

Ст - транспортный тариф на перевозку груза;

Х - расстояние от продавца до потребителя товара.

Расширения рынка сбыта можно добиться, используя складские мощности, которые, приближая товары фирмы к потребителю, раздвигают для нее границы рынка.

2. Пример определения границ рынка.

Исходные данные: два лесозаготовительных предприятия А (ООО «Ношульский ЛЗК) и Б (ООО «Сысолалес») находятся на расстоянии L = 300 км друг от друга и производят одинаковую продукцию с одинаковыми затратами За = 1000 руб./м3; Зб = 1000 руб./м3. Продукция доставляется потребителям (самый крупный из них - ОАО «Монди СЛПК») грузовым транспортом по тарифам Та = 50 руб./м3км.

Чтобы расширить рынок сбыта, предприятие А решило использовать терминал, находящийся на расстоянии Lt = 100 км от предприятия А и (L - Lt) от предприятия Б. Доставка лесопродукции до терминала осуществляется крупными партиями и затраты на доставку до терминала составляют Tt = 25 руб./м3км, дополнительные затраты на терминале составляют Зt = 8 руб./м3.

1) Определить, как повлияет использование терминала на изменение границ рынка?

2) Как при этом изменится прибыль предприятия?

Решение

1. Рассмотрим сначала ситуацию, когда предприятия А и Б работают без терминала.

Найдем границу рынка при таком расположении предприятий и с одинаковыми затратами. Т.к. лесопромышленные предприятия А и Б производят одинаковую с одинаковыми затратами и находятся на одинаковом расстоянии от потребителя, то:

Зобщ а = Зобщ б,

где Зобщ а - общие затраты предприятия А на продукцию;

Зобщ б - общие затраты предприятия Б на продукцию.

Общие затраты предприятия А:

З общ а = За + Та*Х,

где За - затраты на производство продукции предприятием А (руб.);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9