Управління проектами фінансування
p align="left">Однак для подальшого розвитку та застосування в інвестиційній сфері управління проектами в Україні необхідно:по-перше, щоб усі доступні методи та засоби управління проектами задовольняли реальним вітчизняним умовам та вимогам здійснення проектів;
по-друге, підготувати спеціалістів з управління проектами, які здатні забезпечити розвиток та застосування управління проектами на практиці;
по-третє, сформувати ринок управління проектами як усвідомленої необхідності для використання цього інструменту в управлінні змінами.[5;250с.]
1.2 Структура управління проектами
Успіх реалізації інвестиційного проекту значною мірою визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання всіх робіт, що передбачає проект. Через те, що інвестиційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку можна було б використовувати в усіх випадках.
Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління: загальних та спеціальних.
Залежно від трудомісткості ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів.
Ієрархія перед проектом управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного перед , причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, а й суб'єктивними можливостями керівпере (менеджера), його здатністю співпрацювати з перед проек та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.
Якщо керівний перед п «роздутий», втрачається особистий контакт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовірність виникнення перед, які очолюють неформальні лідери, уособлюється контроль за виконанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супроводжується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.
Основна сила проектної концепції управління полягає у делегуванні влади та відповідальності за досягнення цілей на окремих керівників -- менеджерів проекту та ключових членів команди. Основна проблема проектної концепції управління -- у складності створення ефективної тимчасової системи управління, яка повинна функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.[13;280с.]
Оптимальна організація команди проекту, яка включає як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які впливають на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можливість підвищити ефективність управління та уникнути проблем. Менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Процес контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Планування технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.Посади основних членів команди проекту відрізняються залежно від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди крім менеджера проекту повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації та якість кінцевого продукту.
Організація управління інвестиційним проектом має цілі:
1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:
-організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;
-встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту.
Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасної їх поставки. Відповідальність ключових виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця являє собою формат для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, тепер в будь-якому разі рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи грає безпосередньо відповідальність за її виконання, тепер у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконавця, а також ті, що здійснюватимуть оцінку та приймання робіт.
2) Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проекту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:
-внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;
- внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;
-внутрішні функціональні відділи, наприклад бухгалтерія, та ін.
Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їхні ролі:
по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;
по-друге, детальний розподіл робіт для виконавців;
по-третє, ступінь відповідальності за ті чи інші управлінські функції;
по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.
Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, а й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.
3) Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту включає підбір ключових спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прийняті рішення повинна по можливості покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.
4) Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації всім його учасникам. Зайві обсяги інформації, як правило, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких передує участь значна кількість співробіт-ників, перестають бути ефективними. Для розв'язання проблеми організації комунікації керівництво проекту повинно:
-прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;
-визначити комунікаційні канали заздалегідь перед розгортанням робіт з проекту;
-забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;
-прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі.
5) Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Як правило, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв'язку з цим керівник проекту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.
Разом з цим, організація проекту повинна давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відповідно до таких принципів:
-залучення найбільш кваліфікованих для певного виду робіт спеціалістів;
-обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;
-забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.
Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня планування та управління.
Інвестиційні проекти, як правило, є складовою діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або кількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, а й складом робіт і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті. У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність відносно проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації.
