Процес бюджетування в організації на ТОВ "Енергоресурси – 7"
p align="left">У своїй роботі Кот А.Д. і Філіппов В.Е. виділили ще один найважливіший з їхнього погляду фактор, що визначає ефективність реалізації процесу бюджетування. Ним є точне проходження ієрархії цілей, цільових показників, заходів і бюджетів, що зачіпають кілька рівнів керування. Основним елементом у цьому випадку є ієрархія цілей. Цілі нижнього рівня керування повинні відповідати цілям верхнього рівня керування.Тільки так на підприємстві може бути вибудувана ефективна стратегія розвитку. Цільові показники, що є кількісними вимірниками цілей, також повинні бути зв'язані між собою чіткою ієрархічною залежністю. Однак це не виходить, що показники на всіх рівнях керування повинні бути тими самими. Зв'язок між показниками повинна будуватися у відповідності зі зв'язком меж економічними явищами, які ці показники відображають [28, c.86]. (ДОДАТОК 2)
Рис.1.5. Інфраструктура бюджетного процесу
Що стосується заходів, то тут ієрархічний зв'язок може бути двох видів. Перший вид заходів проводиться централізовано на верхньому рівні керування й зачіпає рад підрозділів, у яких розробляються свої заходи, але в руслі проведеного «нагорі». Другий же вид реалізується тільки на нижньому рівні й пов'язане з верхнім рівнем керування через бюджети.
1.3 Технологія формування бюджету
Технологія бюджетування включає види й форми бюджетів, цільові показники (систему фінансово-економічних показників, на основі яких будуються бюджети), порядок консолідації бюджетів у зведений бюджет організації [32].
Визначальними характеристиками бюджету підприємства є формалізація (кількісне вираження), централізація й «наскрізний» характер (системність) [68, c.56].
Поняття «кількісне вираження» означає, що бюджет - це, насамперед набір цифр. План же, крім бюджетних цифрових показників, як правило, містить у собі перелік конкретних заходів щодо досягнення даних показників.
Іншим істотним моментом є те, що бюджет охоплює тільки централізовано встановлювані апаратом керування (директивні) показники для окремих підрозділів (центрів відповідальності). За твердження бюджетних показників відбувається по лінії «апарата керування (директивний орган) - підрозділ (центр відповідальності за виконання затверджених бюджетних показників)».
Таким чином, бюджетні показники завжди встановлюються «зверху вниз» центральним органом (апаратом керування) підприємства й обов'язкових до виконання структурними підрозділами - центрами відповідальності [49, c.26].
У протилежності цьому, не всі показники плану передбачають зворотний зв'язок у вигляді контролю й оцінки виконавця. Бюджет містить у собі лише цільові показники, що встановлюються центральним органом (апаратом керування) підприємства, які об'єкт бюджетування (структурний підрозділ) зобов'язаний виконати.
Набір цих показників сильно варіюється залежно від повноважень по веденню господарської діяльності, делегованих керівництвом підрозділу. Бюджет же виробничих підрозділів, повністю включених в основний виробничий цикл підприємства, може складатися з довгого переліку показників.
Розрізняють два основних методи бюджетування:
«нульовий метод» актуальний для нової комерційної організації або при корінній зміні предмета діяльності організації;
«планування від досягнутого» - традиційний метод [31, c.108].
Суть першого методу полягає в тім, що кожний з видів діяльності, здійснюваний у рамках центру фінансової відповідальності або ж структурного підрозділу, на початку поточного року повинен довести своє право на подальше існування шляхом обґрунтування майбутньої економічної ефективності виділюваних засобів. Це означає, що менеджери повинні будуть готувати план витрат для їхньої сфери діяльності при мінімальному рівні виробництва, а потім визначити витрати й прибуток від додаткового приросту діяльності, за якої вони відповідають. У результаті вище керівництво одержить інформацію, що дозволяє краще визначити пріоритети: якщо виявиться, що існуючої сфери діяльності низький рейтинг, може піти перерозподіл ресурсів з її в нову діяльність, з більше високим рейтингом.
Метод розрахунку бюджету на нульовій базі також використовується у випадках, коли на початковій стадії процесу бюджетування деякі підрозділи (центри фінансової відповідальності) у план включають запас у передчутті наступного урізування. У цьому випадку необхідно скорочувати витрати бюджету таких центрів відповідальності на стадії планування. Подібна практика може закріпитися, якщо буде використана система, по якій бюджет складається на основі фактичних витрат попереднього року. При такому підході бюджет із запасом активно буде використовуватися для забезпечення досить міцної бази на наступний період. У цьому зв'язку доцільно використати методи розрахунку плану з нульовою базою.
Як показано в таблиці 1.2., на підприємстві застосовують два види бюджетів це операційні й фінансові, які при об'єднанні трансформуються у зведений бюджет [58, с.58].
Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують бюджетний звіт про прибуток, а фінансові свідчать про величину й інтенсивність грошових потоків і залишках на кінець звітного періоду виражених у бюджеті коштів і в балансі. Отже, об'єктом розгляду операційного бюджету, є фінансовий цикл підприємства [67, c. 13].
Призначення операційного бюджету - ув'язування натуральних показників планування з вартісними; визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і допущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Склад операційного бюджету визначає керівництво організації (бюджетний комітет), насамперед виходячи з характеру цілей, що коштують перед організацією, специфіки бізнесу, ступеня методичної, організаційної й технічної готовності підприємства.
Таблиця 1.2.
Напрямки бюджетування виробничої діяльності
Операційні бюджети | Фінансові бюджети | Особливості складання бюджетів | |
1 | 2 | 3 | |
Бюджет продажів | Бюджет капітальних вкладень | Формує відділ продажів із прогнозу | |
Бюджет виробництва | Бюджет коштів | Виходячи з бюджету продажів | |
Бюджет прямих матеріальних витрат | Бюджетний баланс | Для операційних бюджетів використаються | |
Бюджет прямих витрат на оплату праці | Стандарти й норми витрат на виробництво | ||
Бюджет виробничих накладних витрат | Окремих виробів | ||
Бюджет собівартості готової продукції | Складається з урахуванням залишків | ||
Бюджет собівартості реалізованої продукції | Бухгалтерія | ||
Бюджет витрат на збут | Відділ продажів | ||
Бюджет адміністративних витрат | Адміністрація | ||
Бюджетний звіт про прибуток | Бухгалтерія |
У процесі розробки операційного бюджету визначаються формати бюджетних документів, розробляється аналітика й постатейний регламент бюджетів, установлюються процедури підготовки й прийняття бюджетів.
Фінансовий бюджет - це план, у якому відбиваються передбачувані джерела фінансових засобів і напрямку їхнього використання в майбутньому періоді. Фінансовий бюджет містить у собі бюджет капітальних витрат, бюджет коштів підприємства й підготовлені на їхній основі разом з бюджетним звітом про прибутки й збитки бюджетні бухгалтерський баланс і звіт про рух грошових коштів [31, c. 106].
Типова структура зведеного бюджету підприємства представлена на рис.1.7 [60, c.297].
Основними бюджетами, складання яких обов'язково для кожної організації, є:
прогноз балансу;
бюджет доходів і витрат (або прогноз звіту про прибутки й збитки);
бюджет руху грошових коштів [65, c.105].
Процес формування окремого основного бюджету включає: розробку формату документів, визначення переліку необхідних первинних документів, встановлення тимчасового регламенту складання бюджету, розробку схеми консолідації бюджету, визначення відповідальних осіб за складання бюджету, збір і обробку інформації.
Основні бюджети - це консолідовані бюджети. Вони будуються по комерційній організації в цілому або по центрах прибутку, тобто по тим центрам фінансової відповідальності, по яких може бути розрахований фінансовий результат. Основні бюджети мають стандартні формати. Як правило, при складанні основних бюджетів застосовують документи, за формою й змістом відповідним документам фінансової звітності. Це значно полегшить складання бюджетів і спростить аналіз планових і фактичних показників [68, c. 164].
