Особенности корпоративных финансов
p align="left">Стоимость корпорации является самым важным ее показателем по причине деперсонализации вла-дельца и отделения собственников от управ-ления. Как считает компания McKinsey & Company, составляющими процесса извлечения стоимости являются финансовые, стратегические и органи-зационные аспекты2. Утверждается, что важней-шими для «стоимост-ного мышления» являются шесть компонентов: формирование целевых установок и индикаторов, управление бизнес-портфелем, разработка органи-зационной структуры, определение факторов создания стоимости, уп-равле-ние эффективностью функционирования бизнеса и управление работой персонала. До-бившись порядка в этих областях, компании смо-гут успешно организовать процесс управления, нацеленного на создание стоимости._____________________________________________________________ Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид П. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
1. www.vestnikmckinsey.ru
2. Особенности корпоративных финансов
Характеристики корпорации (как формы предпринимательства) определяют некоторые особенности построения системы уп-равления ее финансами. Она функционирует как подсистема менеджмента в компании, а также в других связанных с финансами сферах.
В корпорации необ-ходима полная постановка финансового менедж-мента. Невозможно создать единый перечень ас-пектов такого управления, так как каждая компа-ния имеет свое видение необходимости того или другого из них. Примерный список, меняющийся в зависимости от компании, включает следую-щие этапы управления финансами корпорации:
- определение целей финансирования;
- планирование и прогнозирование;
- регистрация данных;
- контроль и анализ.
Или, по классификации автора:
- разработка финансовой политики и финансовой стратегии компании (целеполагание);
- планирование: долгосрочное(инвестиционное) и краткосрочное финансовое (бюджетирование);
- создание финансово-экономической модели предприятия (включая аспекты автоматизации учета);
- финансовый анализ и другие аналитические процедуры;
- управление капиталом (активами и долгом);
- риск-менеджмент (некоторые выделяют его в особую область современного управления ком-панией);
- налоговое планирование и оптимизация.
Желательно соблюдение данного порядка.
Финансовую политику и финансовую страте-гию следует рассмотреть под-робно ввиду их важности, а также неустановив-шейся терминологии. Важность данного аспекта обусловлена большими размерами корпораций.
Содержание понятий «политика», «стратегия» и «тактика» и соподчиненность этих явлений под-робно описали Слепов В. А. и Громова Е. И.1.
Финансовая политика - это общая финансовая идеология предприятия, необходимая для дости-жения выбранной экономической цели.
Финансовая стратегия - это совокупность ме-тодов, с помощью которых реализуется на прак-тике финансовая политика предприятия.
Финансовая тактика - это набор конкретных практических мер, способов и приемов выбран-ной финансовой стратегии.
Финансовая стратегия, на взгляд автора, не яв-ляется отдельной категорией в системе управле-ния компанией, а лишь служит для реализации об-щей экономической, рыночной или управленчес-кой стратегии. Но вместе с тем финансы - это дос-таточно самостоятельная функциональная об-ласть, имеющая свои подразделы, например стра-тегия финансирования. В целом она служит для ре-ализации рыночной стратегии предприятия. Кре-дитная политика, ценовая политика, дивидендная политика и т. п. - это частные проявления финансо-вой политики компании. Определения «консерва-тивная», «агрессивная» или «нейтральная» могут характеризовать политику в области финансирова-ния и управления денежными средствами.
Современная корпорация, дейст-вующая на одном из интенсивно развивающихся рынков РФ - девелопменте/строительстве, оформилась в виде сложной иерархической структуры с разделением труда, ответственности и компетенций между управляющей компанией и несколькими производственными компаниями. Грамотная политика ведения бизнеса и исполь-зование современных технологий управления (в частности, системы менеджмента качества) при-вели к росту экономических показателей.
__________________________________________________________________
1.Слепов В.А. О взаимосвязи финансовой политики, стратегии и тактики / Слепов В.А., Громова Е.И. // Финансы. - 2000. - № 8.
Руково-дство не останавливается на достигнутом и пла-нирует постановку системы контроллинга во всем холдинге. Хотя элементы такой системы уже присутствуют и есть служба, осуществляющая данную бизнес-функцию, управляющая группа обратилась к консалтинговой компании. В этом усматривается ряд положительных моментов. Во-первых, руководство старается упрочить свое будущее и производит изменения при хороших обстоятельствах, а не когда дела уже идут плохо, а начинать что-то делать поздно, да и ресурсы крайне ограничены. Во-вторых, обращение к сто-роннему исполнителю (несмотря на имеющиеся собственные навыки) - проявление профессио-нального стиля работы. Наличие непредвзятого взгляда со стороны, знания и опыт консультан-тов, системность изменений (например, внедре-ние ERP-системы не осуществимо без консуль-тантов) оправдывают затраченные на консалтинг средства. В-третьих, можно сказать, что в данной корпорации применяется управление «на опере-жение». Контроллинг как инструмент управления современной компанией, широко известный на Западе, в России применяется редко. Поэтому в управлении он является дополнением к чисто фи-нансовому инструменту - бюджетированию. Общая стратегия корпорации в финансовой сфере реализуется подсистемой контроллинга - бюджетированием. Основа финансовой политики - инвестиции. Академик Е. С. Стоянова в своем учебнике по фи-нансовому менеджменту дает такое определе-ние: «Основа финансовой политики - это инвестиционная политика предприя-тия».1
Это поло-жение, принимающееся всеми, никак не влияет на действия финансовых директоров, казначеев и аудиторов, которые, согласно требова-ниям к финансовой отчетности, уделяют много внима-ния сбору информации, регистрации данных и составлению только текущей отчетности.
Хотя оценка результатов приобретения компаний, слияния или погло-
_______________________________________________________________________________________________________
1.Финансовый менеджмент / под ред. акад. Стояновой Е. С. - Изд. 3, перераб. и доп.. - М. : Перспектива, 1998. - С. 18.
щения, долгосрочных капита-ловложений, а также методы управления всем этим давно интересуют топ-менеджеров и собственников крупных и средних корпораций.
3. Особенности управления корпоративными финансами
Масштабы и иерархичная структура корпора-ции влияют также на управление ее финансовыми потоками. Иногда высший уровень управления напрямую распоряжается всеми платежами и поступлениями (в небольших корпорациях с ди-рективным стилем управления и с большими до-лями собственности в подчиненных компаниях, принадлежащих собственникам высшего уровня); иногда он распоряжается только доходом, начи-ная с валовой прибыли и ниже, оставляя подчи-ненным компаниям право платить по обязатель-ствам; в третьем случае управляющие дочерних компаний имеют права генерального директора акционерного общества (за исключением прав распоряжаться чистой прибылью и осуществлять так называемые крупные сделки с отчуждением активов компании свыше определенного уровня). В первом и втором случаях степень ответ-ственности управляющих финансами корпора-ции чрезвычайно высока. Все процессы должны быть описаны и регламентированы, уходящего сотрудника заменить в короткий срок очень труд-но, и через некоторое время становится ясно, что желание все контролировать и всем управлять, напротив, приводит к неуправляемости и неконт-ролируемым последствиям, когда малейший сбой в работе финансовой службы приводит к ос-тановке деятельности компаний, и что без деле-гирования не обойтись.
Многопрофильная корпорация, состоящая из нескольких компаний с разнород-ной деятельностью, создавала структуру управ-ления, которая включает управляющую компанию с финансово-аналитической службой (ФАС) и финансового директора всего холдинга. Все уп-равление финансовыми потоками в холдинге бы-ло сосредоточено в управляющей компании, и все платежные документы проходили несколько инстанций. Через три недели деятельность веду-щих компаний холдинга была прекращена из-за того, что договора с контрагентами скопились на столе финансового директора, не подписывав-шего их ввиду их несоответствия финансово-пра-вовым требованиям. Таким образом, правильные требования финансового директора внедрялись без какой-либо подготовки менеджмента компа-ний («стрессовыми» методами). ФАС не выдава-ла платежные документы, если уезжал в банк ее начальник. Вскоре ее функции свелись к повтор-ному контролю исходящих документов. Результа-ты текущего анализа деятельности представля-лись в формах, которые она не смогла согласо-вать с генеральным директором, так как он не по-нимал их и не мог сформулировать свои претен-зии. В результате через три месяца управляющая компания была ликвидирована, что тоже было поспешным решением.
