Корпоративное управление капиталлом
p align="left">5.Менеджмент, в том числе единоличный, исполнительный орган корпорации.6.Кредиторы (Получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре между ними и компанией. Заинтересованы в устойчивости компании и гарантиях возврата представленных средств. Не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанные с высокими рисками.).
7.Владельцы иных корпоративных ценных бумаг.
8.Органы государственной власти.
9.Органы местного самоуправления (Заинтересованы прежде всего в устойчивости компании, ее способности выплачивать налоги, создавать рабочие места.).
10.Поставщики.
Корпорация в процессе своей деятельности оказывает наибольшее воздействие на местное население. Соответственно местное население ожидает от корпораций непосредственного участия в решении проблем организации инфраструктуры, образования, транспорта, условий для отдыха и т.д.
Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла корпоративного управления для достижения максимальной эффективности функционирования корпорации, которая является основным критерием корпоративного управления. Корпоративное управление в России. //Вестник - 2007. - с.139
Можно выделить две схемы, характеризующие цикл управления фирмой:
1.Вариант западных учёных (Мескон, Альберт, Хедоури). Планирование - Организация - Мотивация - Контроль (схема-цикл закольцована).
2.Вариант, предложенный российскими учёным (для осуществления цикла управления управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании).
Анализ возможностей - Планирование - Организация - Мотивация - Диспетчирование - Контроль - Регулирвоание (схема-цикл - закольцована).
Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким.
Одним из рычагов воздействия на руководителя подчиненного предприятия может быть процедура распределения прибыли от проекта к предприятиям-участникам. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от корпорации предприятию. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами. Корпорация, в свою очередь, может выступать представителем предприятий перед государством, например, единым налогоплательщиком. Поскольку каждое корпоративное объединение имеет определенные цели функционирования, управление им должно вестись в соответствии с этими целями.
Этапы управления по целям представлены: выработка целей - планирование действий - корректирующие меры - проверка и оценка работы (схема закольцована).
Для того, чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность корпорации, как объединения различных коммерческих сруктур, а также уметь измерять значение эффективности функционирования.
Для измерения эффективности функционирования корпорации необходимо определить эффективности предприятий-участников. Эффективность функционирования предприятия=читсая прибыль/выловые активы.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
· Цели достигнутых результатов
· Соответствие процесса функционирования системы объекта требующие к его созданию организации и результатам.
Принципами корпоративного управления являются:
· Соблюдение баланса интересов различных групп
· Права акционеров
· Равноправие акционеров
· Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией
· Раскрытие информации и прозрачность
· Обязанности совета директоров
Права акционеров: Надежность регистрации права собственности; Отчуждение или передача акций; Получение необходимой информации; Участие в собрание акционеров; Участие в выборах правления; Доля прибыли в корпорации. Мэрфи, Джон Дж. Технический анализ рынка ценных бумаг: теория и практика. - М.: Сокол, 2006. - с. 128
Корпоративное управление основано на стратегии и методах:
v Корпоративные ценности
v Четко сформулированная стратегия
v Внутренний контроль
v Стимулирование
v Наличие и анализ информации.
2. Модели корпоративного управления -- анализ зарубежного опыта и перспективы развития в РоссииВ последнее время в зарубежной экономической литературе все большее внимание уделяется проблемам корпоративного управления (corporate governance) - т. е. управлению акционерным обществом с точки зрения взаимодействия между его участниками - собственниками, менеджерами и прочими заинтересованными лицами (главным образом, кредиторами). Та или иная модель корпоративного управления определяет структуру контроля и финансирования предприятия. Очевидно, что интересы различных участников компании во многом не совпадают. Поэтому задачей системы корпоративного управления является достижение такого сочетания этих интересов, которое позволит компании следовать наиболее эффективной стратегии в условиях существующей законодательной и экономической среды. Несмотря на то, что каждой национальной модели присущи свои особенности, обусловленные, в свою очередь, особенностями законодательства и структурой финансовой системы, можно выделить два основных типа моделей корпоративного управления.Первый тип, характерный для США и Великобритании, основывается на «распыленности» финансовых требований, высоколиквидных финансовых рынках и угрозе операций по захвату контроля над компаниями в случае неэффективной деятельности менеджеров. Для этих стран характерна развитость институциональных инвесторов - инвестиционных и пенсионных фондов, страховых компаний и т.д. Кузнецов, М.В., Овчинников, А.С. Технический анализ рынка ценных бумаг. - М.: Инфра-М, 2005. - с. 78
Для институционального инвестора основной целью является не участие в управлении компанией, держателем акций или облигаций которой он является, а достижение удовлетворительной рентабельности своих вложений за счет их максимальной диверсификации. Теоретической основой такого подхода явилась теория «эффективного» рынка, характеризующегося доступностью и совершенной «симметрией» информации и отсутствием возможности получения дополнительной, отличной от средней, прибыли. Портфельные инвесторы не заинтересованы брать на себя издержки осуществления прямого контроля и поэтому не склонны активно участвовать в корпоративном управлении.Для большинства других индустриально развитых стран (страны континентальной Европы) характерно преобладание модели, основанной на «внутреннем» контроле. Эта модель предполагает представление интересов различных участников предприятия в административном совете, который призван осуществлять прямой контроль за деятельностью менеджеров компании.
Акционеры также могут доверять осуществление контроля квалифицированному посреднику - банку (Германия). Напротив, контроль со стороны рынка капиталов играет гораздо более скромную роль.
Для стран, где преобладает данная модель, характерна относительная неразвитость финансовых рынков, рынков контроля, а также более высокая степень концентрации финансовых требований, т. е. их меньшая «распыленность», долгосрочность вложений в акции и частые случаи взаимного участия в капитале.
Институциональные инвесторы не столь развиты, а выход компаний на рынок ценных бумаг затруднен всевозможными ограничениями. Очевидно, что в этом случае существует значительная информационная ассиметрия (требования к распространению информации о компаниях являются менее жесткими), а издержки «активности» инвесторов относительно невелики. Таким образом, инвесторы стремятся осуществлять непосредственный контроль за действиями менеджеров и активно участвовать в корпоративном управлении.
Анализ зарубежного опыта развития моделей корпоративного управления является чрезвычайно важным в российском контексте. Принимая во внимание тот факт, что промышленная структура России состоит главным образом из средних и крупных предприятий, для обеспечения экономического роста необходимо серьезное реструктурирование.
Кроме этого, требуется значительный объем инвестиций. Это в свою очередь означает необходимость привлечения различных инвесторов - кредиторов и акционеров (. эффективных. собственников), способных принимать решения и обеспечивать контроль за их выполнением. Когда в России начались рыночные реформы, существоваший механизм контроля (хотя и малоэффективный) был упразднен и возникла необходимость создания нового эффективного контрольного механизма, адаптированного к рыночной экономике переходного периода.
Россия нуждается прежде всего в такой модели корпоративного управления, которая содействовала бы реструктурированию компаний и их адаптации к рыночной среде. Очевидно, что в случае «распыленности» акционерного капитала (как, например, в США) такой контроль со стороны многочисленных мелких акционеров будет недостаточным, что существенно повышает риск в условиях общей неблагоприятной экономической ситуации.
