Капітал і його сутність. Механізм диверсифікації фінансових ризиків
p align="left">Спеціальні бюджети необхідні для точнішого визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, врахування особливостей діяльності підприємства під час оподатковування. Склад спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно менеджерами підприємства залежно від специфіки господарської діяльності.Однак правила і принципи складання операційних, допоміжних і спеціальних бюджетів, що вибрали менеджери підприємства, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансового менеджменту.
План дій з формування основного (майстер) бюджету підприємства відповідно до цілей і завдань бюджетування:
1. Вибрати склад бюджетів (які види бюджетів будуть формуватися на підприємстві).
2. Визначити, які з витрат є прямі (змінні), а які - накладні (умовно-постійні).
3. З'ясувати склад критичних витрат (який відсоток у структурі собівартості може вважатися оцінним?).
4. Установити, які (основні й операційні) бюджети будуть формуватися для підприємства в цілому, а які - для окремих видів бізнесу ЦФО (Центрів фінансових витрат).
5. Визначити види бюджетів за періодизацією (які бюджети будуть затверджуватися, а які складатимуться індикативно?).
6. Визначити об'єкти виконання бюджетів аналізу. (За якими бюджетами потрібно оцінювати і контролювати відхилення фактичних значень від планових?)
Для бюджетування важливе не тільки грамотне вирішення методологічних проблем, вдумливе осмислення потрібного інструментарію фінансового планування, а розроблення відповідних організаційних процедур, що регламентують усі питання взаємин окремих структурних підрозділів, - Центрів фінансових витрат (ЦФВ), місць виникнення витрат (МВВ) чи Центрів фінансового обліку (ЦФО) з керівництвом підприємства. Для зменшення суб'єктивізму в управлінні фінансами підприємства необхідно встановити чіткий порядок, бюджетний регламент. Саме графіки і процедури складання, узгодження, консолідація і затвердження бюджетів підприємства, графіки і процедури складання звітів про виконання бюджетів, їх аналіз і коригування, а також відповідні їм графіки документообігу перетворюють бюджетування і фінансове планування в управлінську технологію, в інструмент фінансового контролю.
Бюджетний регламент - це встановлений в організації порядок складання (розроблення), подання (передання), узгодження (візування), консолідації аналіз й оцінювання виконання бюджетів різного виду і рівнів.
Система бюджетного планування є важливим елементом забезпечення стійкої операційної діяльності. Вона складається з двох підсистем:
* бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства;
* зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльності підприємства.
Ці підсистеми спрямовані на управління фінансами на різних рівнях, тому включають: процес формування бюджетів на рівні підприємства і структурних підрозділів, погодження і затвердження їх, відповідальність за виконання.
Упровадження принципів бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому є необхідним для забезпечення економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, щоквартального коригування планів і кошторисів, більшої гнучкості у фінансовому управлінні. Останнє досягається використанням таких переваг бюджетного планування:
а) щомісячне складання бюджетів структурних підрозділів дає точніші показники обсягу і структури витрат, ніж система бухгалтерського обліку та фінансової звітності, і, відповідно, точніше визначення планового розміру прибутку, що необхідно для податкового планування (включаючи платежі в державні цільові фонди);
б) у межах затверджених бюджетів на місяць структурним підрозділам надається більша самостійність щодо витрат економії бюджету фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
в) бюджетне планування дає змогу забезпечити режим жорсткої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу його з передкризового стану.
Організація бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства передбачає розроблення наскрізної системи бюджетів на підприємстві. Для управління операційною діяльністю на підприємстві розробляють такі функціональні бюджети: бюджет фонду оплати праці; бюджет матеріальних витрат; бюджет споживання енергії; бюджет амортизації; бюджет інших витрат; бюджет погашення кредитів; податковий бюджет.
Через систему функціональних бюджетів, що охоплює всі фінансові розрахунки підприємства, впливають на їх оптимізацію. Цей взаємозв'язок та взаємозалежність у системі функціональних бюджетів проявляється таким чином:
* з бюджетом фонду оплати праці пов'язані платежі у державні цільові фонди і частина податкових платежів;
* бюджети матеріальних витрат і споживання енергії відображають основну частину платежів підприємства іншим підприємствам;
* бюджет амортизації значною мірою визначає інвестиційну політику підприємства;
* бюджет інших витрат дає змогу економити на найменш важливих фінансових витратах;
* бюджет погашення кредитів та позичок дає змогу відображати операції з погашення кредитів і позичок у строгій відповідності із планом-графіком платежів; податковий бюджет, що складається тільки в цілому по підприємству, включає податки та обов'язкові платежі в державний і місцеві бюджети, а також у державні цільові фонди.
Менеджери підприємства повинні домагатися активної участі всіх структурних підрозділів у підготовці зведеного бюджету. їх розроблення є способом пробудити, посилити та організувати волю колективу через усвідомлення ним загальних цінностей та цілей підприємства.
Для управління витратами необхідно встановити на підприємстві значну кількість нормативів (стандартів витрат) у короткостроковий період та розробити план дій щодо їх дотримання. Цим планом виявляють пріоритети поточного управління фінансами, що сприяє рівномірному забезпеченню підприємства оборотними коштами.
Під час розроблення бюджетів структурних підрозділів і служб підприємств необхідно керуватися принципом декомпозиції, який полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету вищого рівня, тобто бюджети цехів підприємства є «вкладеними» в бюджет виробництва, бюджет виробництва конкретизує зведений (комплексний) бюджет.
Управління витратами кожного структурного підрозділу здійснюють за допомогою формування його зведеного бюджету за такою формою:
Таблиця 3.1.
Найменування підрозділу | Бюджети | Разом зведений бюджет | |||||
фонду оплати праці | матеріальних витрат | споживання енергії | амортизація | інших витрат | |||
Як додаток до зведеного бюджету підрозділу складають функціональні бюджети за відповідними статтями (елементами) витрат: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування в соціальні фонди, амортизація, інші витрати. Кожний бюджет за елементами витрат включає відповідні статті і складається за певною формою.
Управління фінансами значною мірою залежить від правильного вибору вихідних даних для розроблення прогнозних бюджетів. Вихідними даними для розроблення прогнозного зведеного бюджету на рік є:
* прогноз виручки від реалізації продукції (робіт, послуг);
* узагальнені дані щодо постійних витрат виробництва з розподілом їх за основними видами продукції, що дає змогу не тільки правильно оцінити її рентабельність, а й підвищити ефективність поточного управління фінансами;
* змінні витрати за кожною товарною групою продукції;
* прогноз питомої ваги бартеру і взаємозаліків в обсязі реалізації продукції підприємства;
* прогноз податкових зобов'язань, потреби в банківських кредитах та можливості їх повернення;
* дані щодо основних виробничих і резервних фондів підприємства.
Надзвичайно важливою інформацією є дані про: різницю між часом відвантаження і часом оплати продукції; питому вагу поставок продукції на умовах попередньої оплати; поставок, що оплачуються протягом одного - трьох місяців після відвантаження; поставок за бартером. Узагальнення цієї інформації дає змогу спрогнозувати реальне надходження грошових коштів по підприємству в плановому періоді (місяць, квартал, рік).
З метою забезпечення організації ефективної системи бюджетування на підприємстві необхідно виділити такі центри відповідальності (ЦВ):
ЦВ по доходах, що включають комерційні служби та служби маркетингу;
ЦВ по витратах - виробничі і технічні служби;
ЦВ по прибутку - фінансові служби;
ЦВ по інвестиціях - технічні та фінансові служби.
Чітке визначення складу центрів відповідальності забезпечує ефективне впровадження наскрізної системи фінансового планування на підприємстві.
Складовими для формування зведеного бюджету є: вихідні прогнозні дані; виробнича програма; баланс прибутків і збитків; баланс підприємства; звіт про рух грошових коштів.
